Le défi de la promotion de nouvelles pratiques

Pierre Colerette, spécialiste en accompagnement au changement et professeur retraité de l’Université du Québec en Outaouais

*Ce texte a été rédigé afin d’aider les gestionnaires à mieux comprendre les aléas du changement organisationnel et, ainsi, à mieux implanter les bonnes pratiques en prévention du suicide dans leur région.*

Nous vivons dans un monde où les organisations sont constamment appelées à changer pour s’adapter à une réalité qui évolue rapidement. Il semble hélas que l’on n’ait pas réussi à mettre au point l’outillage qui permettrait aux dirigeants de bien maîtriser cette exigence de notre temps. En effet, selon certaines études, à peine le tiers des changements organisationnels seraient réussis. Il faut dire que les connaissances dans le domaine du changement organisationnel sont encore bien pauvres, cette discipline n’étant apparue que vers les années 1950. En outre, jusqu’au début des années 1990, les pratiques sur le terrain étaient souvent davantage fondées sur des croyances et des impressions que sur une base documentée.

Sachant qu’il est déjà difficile de réussir des changements dans des organisations où les dirigeants ont une certaine emprise sur leur univers et leurs priorités, on peut présumer que le défi de promouvoir de nouvelles pratiques est beaucoup plus grand quand on cherche à faire changer des organisations sur lesquelles on a peu d’emprise. Les promoteurs d’un changement de pratiques professionnelles ont souvent tendance à présenter les choses sous l’angle du transfert de connaissances et, à cette fin, à privilégier les activités d’information et de formation. Malheureusement, il s’agit là d’une approche qui présente des limites importantes.

On dispose heureusement d’un certain nombre d’indications documentées quant aux pratiques qui accroissent les chances de réussir un changement d’envergure, mais à ce stade elles sont un peu éparpillées et proviennent de divers champs d’études, allant de la psychologie sociale au changement organisationnel en passant par les modèles sur l’adoption des innovations. Si on veut en tirer des leçons utiles à l’action, il faut en conséquence accoler diverses pratiques sans liens logiques entre elles pour former une sorte de mosaïque couvrant les divers aspects dont il faut tenir compte. Pour constituer cette mosaïque, il faut recueillir des connaissances et des idées entre autres sur les objets suivants :

  • les limites du perfectionnement en milieu de travail et les conditions pour en maximiser l’effet;
  • la gestion de l’attention dans un contexte de surabondance d’information;
  • la disposition au changement dans un contexte de boulimie du changement;
  • le processus usuel d’adoption des innovations;
  • les limites du concept de transfert de connaissances;
  • l’importance du pouvoir dans l’introduction des changements;
  • l’influence des minorités actives;
  • l’importance de l’accompagnement pour l’intégration des changements de pratiques;
  • la rareté des pratiques éprouvées pour amener les professionnels à modifier leurs pratiques et leurs habitudes professionnelles.

Voilà autant d’aspects qui font apparaître une mosaïque des pratiques à cultiver en vue d’accroître ses chances de succès.